Travail sur les idées préconçues… et les libérations.
Commençons par être pragmatiques et prenons les éléments clés d’une entreprise lambda :
Satisfaction des clients, satisfaction du personnel, ressources, moyens, processus, coûts, sécurité, santé, services, produits, environnement, investissements, chiffre d’affaires, bons de commande et croissance.
Tous ces mots sont importants pour une entreprise, et même pour une organisation publique mais à quel moment peut-on lire le mot contrôle dans cette liste ?
Étonnant de ne pas le trouver quand on sait qu’aujourd’hui encore les structures organisationnelles sont principalement schématisées autour de cette notion de contrôle, de supervision.
Comment peut-il, alors qu’il ne figure pas dans notre liste, je le répète, décider de la stratégie organisationnelle ?
Est-ce un besoin ? Un reflex ? Une culture ? Un frein ?
Nous y reviendrons.
D’un autre côté, toute entreprise, organisation, équipe, collectif, individu, sportif cherche à être performant, compétitif et à s’améliorer continuellement.
Depuis des années, des méthodes, des démarches, des outils ont été successivement à la mode et nous promettaient un retour durable à la performance, à l’excellence.
Même si ces démarches sont pour beaucoup d’entre elles très efficaces sur le papier, peu ont amené les résultats espérés. Pourquoi ce constat ?
Nous n’avons jamais voulu voir que la qualité était en fait une culture, une philosophie et non quelque chose qu’on décrète ou qu’on recueille seulement à la fin d’un travail.
Non, on s’organise pour faire de la qualité, on se donne les moyens de la faire.
C’est comme le bonheur, on veut être heureux, on se donne les moyens de l’être. C’est une condition qu’on s’impose, qu’on recherche. Le bonheur n’est pas conditionné au résultat d’un ensemble d’actions. Ça, c’est du contentement, de la satisfaction !
« J’ai décidé d’être heureux, car c’est bon pour la santé » disait Voltaire.
« N’attendez pas d’être heureux pour sourire, souriez plutôt afin d’être heureux », Ed. L. Kramer.
« Le bonheur n’est pas une destination, mais une façon de voyager », Margaret Lee Runbeck.
Qu'est-ce qui définit la performance ? De la rentabilité à l'adaptabilité (Agilité)
Toute organisation pyramidale mettant en place une démarche d’excellence opérationnelle sans remettre en cause la notion de contrôle, ou libérer le « comment », met en risque le succès de la démarche.
Autant apprendre à un âne à jouer au tennis avec ses pattes arrières, dans le pire des cas cela nous vaudra quelques belles ruades et quelques rires…
Or de nos jours, la performance est directement liée à l’adaptabilité, la flexibilité à gérer des contextes constamment en mouvement. Quel meilleur moyen que les acteurs du terrain pour gérer ces variations ? Si les opérationnels sont capables de s’adapter alors l’entreprise est plus à même de prendre en main toute situation. Donc d’être la plus performante possible. Pour cela, ces opérationnels doivent décider du comment faire les choses, analyser collectivement, synthétiser, et opter de la marche à suivre. Ils doivent être capables de réaliser ce travail, le manager ou leader intervenant presque seulement pour challenger leur choix et le valider le cas échéant. Faire confiance aux compétences, aux connaissances, aux expériences, aux talents.
Pour rendre cela possible, il est nécessaire d’évaluer 3 paramètres qui caractérisent la performance d’une entreprise ou d’un collectif :
· Les capacités humaines :
L’état physique et mental, le savoir (les connaissances), le savoir-faire (la maîtrise des variations et la gestion active) et le savoir être (comportement, clarté des objectifs et de la communication, considération).
· Les capacités opérationnelles :
Les outils, les moyens et les processus.
· Les capacités organisationnelles :
La structure de communication, la structure de gestion, les fonctions support.
Ces paramètres vont concrétiser au jour le jour la culture et la vision de l’entreprise.
Mais au-delà de ces paramètres, que recherchent les acteurs clés, le chef d’entreprise d’un côté et les collaborateurs de l’autre ?
Que veulent les salariés, les employés, les collaborateurs ?
Si vous êtes adeptes des réseaux sociaux professionnels, vous avez sûrement vu passer des graphiques et des enquêtes à ce sujet.
Vous trouverez ci-dessous l’un d’entre eux.
Toutes ces enquêtes soulignent les mêmes points que sont la reconnaissance, l’équilibre vie professionnelle/personnelle, le respect, la fierté, le sentiment d’appartenance et la vie collective dans l’entreprise et en dehors. C’est ce qui motive tout collaborateur.
Pas d’augmentation, de slogan, de prime ou de plan de carrière.
Le bonheur au travail ne se joue vraiment que sur des valeurs humaines, ce qui est plutôt rassurant car normal.
Il est donc plus qu’évident que cette quête du bonheur, qui est aussi celle de la performance, passe par l’implication, la responsabilisation et la participation active au succès de l’entreprise.
Que veut le chef d’entreprise ?
De son côté le chef d’entreprise cherche la compétitivité, la performance, la qualité à moindre coût.
Même s’il y a des chefs d’entreprise déjà concernés par la vie de leurs collaborateurs, la norme reste plutôt celle de la compétitivité, de la rentabilité.
Partons donc du principe qu’il recherche la qualité et la productivité à moindre coût.
Qu’est-ce qui va lui garantir cela ?
Un minimum de re-travail, de redites, de répétitions, de réunions sans action à la clé, d’attente d’informations, de questions sans réponse, de gestion passive, de tâches administratives, et d’actions sans valeur ajoutée.
Il est donc nécessaire que la communication et les relations humaines soient effectives et efficaces, que les rôles et responsabilités soient clairs et connus de tous, que les processus soient adaptés et compétitifs, que les objectifs soient précis et réalisables et que les comportements soient encourageants pour tous.
Depuis des dizaines d’années, de nombreux travaux et études ont montré que les entreprises heureuses sont plus efficaces, qui plus est à long terme.
De plus, le désengagement grandissant des salariés depuis de longues années, concernant aujourd’hui 90 % des collaborateurs (d’après les chiffres du chercheur Isaac Getz) nous montre clairement le chemin possible et la marge de progression à disposition.
Nous avons autour de nous tout pour être performants, heureux et prospères. Il nous suffit de travailler sur les bonnes questions et les vraies causes de la sous-performance.
La croissance maîtrisée est abordable et durable, pour un peu qu’on la désire vraiment. Le bonheur en sera l’essence et non le résultat.
Le management par le bon sens.
Le management par le bon sens.
Évident pour beaucoup, mis en place par peu, le bonheur est en effet le moteur de la performance… et non l’inverse comme on l’imagine habituellement.
C’est revenir à l’essentiel, à nous, au bon sens, libérés de nos peurs et ombres. Prendre des décisions évidentes, en concertation avec ceux qui nous entourent, et pour le bien de l’ensemble.
W. E. Deming appelait le management par la qualité, c’est-à-dire par objectifs qualitatifs et non financiers, le « management par le bon sens ». Et sa chaîne de réactions, que j’aborde dans l’un de mes articles précédents, montrait le rapport direct entre implication des collaborateurs, qualité et croissance de l’entreprise.
Venant de celui qui a relancé les entreprises japonaises après la Seconde Guerre mondiale, et dévoré le marché américain par la suite, j’aurais plutôt tendance à croire que c’est juste et non une lubie utopique comme je l’ai si souvent entendu.
La situation actuelle de notre société a aussi plutôt tendance à renforcer cette idée, que la performance se trouve en fait, et en vérité, dans le bon sens et le bonheur, pas seulement pour se faire plaisir mais pour être réellement efficace, sur le long terme.
Le Leadership vs Le Management.
Un des premiers dossiers du bon sens et du bonheur est la question du management.
De quel management veut-on ?
Imaginez-vous ci-dessous :
Moi aussi je préfère le leadership…
Inspirer, accompagner, montrer l’exemple ne sont pas de vains mots mais des leviers de performance. À chaque fois que j’ai pu les appliquer, des changements étonnants et impressionnants se sont produits.
Gestion des compétences vs des ressources humaines.
La gestion des compétences est aussi un outil qui se veut opérationnel, qui vise à optimiser les performances et la compétitivité de l’entreprise. Elle permet de faire concorder les compétences dont l’entreprise a besoin et celles disponibles dans le Capital Humain de l’entreprise : savoirs, savoir-faire et savoir être individuels et collectifs. 2 types de gestion sont possibles : par logique de compétence ou par logique de poste.
Les entreprises utilisant la gestion par la « logique de compétence » se conforment à cette nouvelle pratique managériale qui propose un encadrement du travail plus souple en privilégiant la polyvalence, la motivation des salariés, la coopération entre eux, en consacrant une large part du budget salarial à la formation. Cet environnement encourage aussi les salariés à être autonomes, responsables et procède à très peu de supervisions ou contrôles.
Les entreprises adoptant la gestion par la « logique de poste » se conforment à ce mode de gestion encadrant très fortement leurs salariés. Ces organisations pourraient se caractériser par de faibles difficultés à recruter, peu de dépenses de formation, un travail défini par des tâches précises à exécuter, des processus stricts, un recours permanent à la hiérarchie, une absence de polyvalence des salariés, et un contrôle permanent du travail.
Les 2 cas ci-dessus s’adressent avant tout aux entreprises au schéma organisationnel traditionnel.
Mais qu’advient-il d’une entreprise visant une libération plus profonde ?
Observons la position de la direction des « ressources humaines » dans une libération, même si le terme mérite à lui seul d’être « libéré».
Comme dans l’entreprise libérée, les RH doivent reprendre leur vocation initiale et originelle d’accompagnement et de développement des talents et potentiels. Ce n’est pas une réduction de responsabilité, comme cela pourrait être perçu, mais bien une vraie promotion.
En effet quand on comprend que les savoirs et talents des effectifs sont la vraie valeur ajoutée et élément différenciant de toute entreprise, on comprend facilement l’importance-clé qu’est le développement des talents.
Il y a aussi le suivi de ces talents, c’est-à-dire l’accompagnement continu des salariés, de la qualité des relations humaines, par exemple par le biais de coaching terrain, d’entretiens du bien-être, du savoir, du savoir-faire et du savoir être.
C’est finalement un rôle de facilitation.
On peut même globaliser le phénomène et dire que tout doit être organisé autour de ceux qui réalisent les produits et services, et que tous les autres sont des facilitateurs auprès des réalisateurs, et ce au regard de leur expertise.
Exemple d’organisation libérée :
Le changement culturel.
Management, ressources humaines, contrôle, supervision, pouvoir… Notre héritage culturel est là, bien ancré. C’est pour cette raison que le changement prend du temps.
Isaac Getz, lui-même, estime que le passage d’une entreprise à hiérarchie pyramidale classique à une entreprise libérée, performante et heureuse, prend entre 3 et 10 ans, en fonction de son organisation, de sa taille et de l’énergie mobilisée.
Changement ultime, complexe mais au combien intéressant car générateur de questionnements et idées d’améliorations.
Après tout, pourquoi changer ?
Pour une raison philosophique : « Je veux que mes salariés soient heureux ! »
Pour une raison éthique : « Je veux gérer avec le bon sens ! »
Pour une raison économique : « Je veux la croissance sur du long terme ! »
Pour une raison idyllique : « Je veux que tout le monde gagne ! »
Depuis l’ère de l’industrialisation du 20e siècle et le besoin de main-d’œuvre l’accompagnant, des organisations se sont mises en place et n’ont jamais vraiment évolué.
À l’époque, ces organisations devaient être suffisamment cohérentes pour prendre en charge le manque de formation ou d’éducation théorique de la main-d’œuvre.
Pour se faire, des strates de contrôle ont été créées pour superviser la production à tous les étages de la pyramide ou… hiérarchie.
Depuis quelques décennies, l’accès à l’éducation, aux connaissances s’est démocratisé et a été facilité. Du coup, les compétences sont de plus en plus abondantes mais le modèle organisationnel, lui, n’a pas été remis en question pour intégrer ces potentiels.
On se retrouve donc dans un choc contextuel, culturel, voir organisationnel, si on inclut les données sociétales des époques concernées.
Mais pourquoi donc ces modèles organisationnels ne se sont pas adaptés à la montée en compétences et connaissance de la main-d’œuvre ?
Je vous laisse libres de votre propre analyse car le pourquoi n’est pas le but de cet article, mais on peut confirmer une fois encore la puissance de la face obscure de la force.
Contentons-nous d’observer des faits actuels, concrets aujourd’hui tout autour de nous, et qui sont en grande partie des conséquences directes et indirectes de ces non-remises en question organisationnelles.
Constats actuels :
1. Un désengagement grandissant sur plusieurs générations, en accélération ces dernières années.
Si on reprend les données utilisées par Isaac Getz, les employés engagés dans leur entreprise représentent 9 % des effectifs. En contrepartie 65 % des employés sont désengagés et 26 % activement désengagés. Activement désengagés voulant dire qu’ils contribuent d’une manière ou d’une autre à détériorer la performance de leur environnement.
D’où vient ce désengagement grandissant ?
Comme exposé précédemment, le désengagement n’est que le résultat d’années et de générations d’ignorance du besoin de changement.
Quand on accompagne ou coache des chefs d’entreprise, des managers et des salariés, les mêmes mots et maux reviennent constamment :
Manque de reconnaissance
Manque de flexibilité
Manque de considération
Manque de communication
Manque d’objectifs clairs et tangibles
Manque de sécurité
Manque de vision
Tous ces éléments ont pour première conséquence de créer du désenchantement puis du désengagement.
La pyramide des besoins de Maslow, issue de sa théorie de la motivation humaine, est toujours autant d’actualité malgré son âge (1943).
2. La performance des entreprises.
Le monde économique actuel exige des entreprises d’être capables de s’adapter très rapidement aux mouvements de contexte pour maintenir leur niveau de satisfaction client et donc leur chiffre d’affaires. La performance est donc directement liée à l’agilité de l’entreprise à répondre aux besoins de ses clients et à adapter ses processus, ses talents et sa qualité.
Or la recherche de performance se fait encore soit par l’externe soit par la variable d’ajustement « Nombre de salariés ».
De plus en plus, les entreprises qui focalisent cette recherche de performance en interne, par l’excellence opérationnelle, le développement des talents, l’intelligence collective, les démarches participatives, voient leur croissance évoluer positivement dans des pourcentages à 2 chiffres.
3. La performance collective.
Par des outils de gestion adaptés, une gestion active et participative.
Par une communication effective, efficace et sans superflu.
Par un management, ou pas, orienté sur des objectifs clairs et réalisables, avec un comportement irréprochable et plein de considération.
4. La performance individuelle.
Par une capacité et une liberté d’expression, de créativité et de décision sur le « comment ».
Une vraie possibilité de développement personnel.
5. Le bien-être ou bonheur au travail.
Faire du lieu de travail un environnement idéal pour l’expression de soi et la performance collective.
Comment être performant dans ces conditions ?
On pourrait se dire qu’il n’y a pas encore si longtemps, on arrivait à être quand même compétitif !
C’est vrai, on y parvenait, mais parce que c’était sous l’influence d’effets placebo de révolutions techniques et technologiques comme les systèmes d’information.
Maintenant que n’importe qui peut s’offrir sans grand sacrifice des outils performants, la différence concurrentielle se joue sur les compétences et des talents des femmes et des hommes.
Et vu qu’entre-temps ces esprits ont été déçus et muselés, on ne peut que constater l’ampleur des dégâts dus à l’absence de regards, d’égards et d’attention.
Et le constat est dur, sans appel, voir… terrible !
Il y a une bonne nouvelle néanmoins car… rien n’est figé.
La performance est toujours disponible, possible… si on se décide à travailler les dossiers si longtemps rangés dans les tiroirs du conservatisme pyramidal, et qu’on libère les entreprises, les collectifs et les talents.
Chaque entreprise, organisation doit engager sa libération, et même s’il y a autant de démarches que de contextes on retrouvera des thèmes identiques tels que :
Remettre l’humain au centre
Organiser autour des compétences
Faire confiance aux savoirs et aptitudes
Cesser la culture du contrôle
Responsabiliser
Communiquer de manière efficiente et avec les bons comportements
Favoriser la culture de la croissance maîtrisée ou interne
Gérer par objectifs qualitatifs et non quantitatifs
Ce sont les conditions clés de l’adaptabilité, elles-mêmes conditions clés de la compétitivité, et donc du succès… financier (pour les plus irréductibles !).
Ce n’est pas l’inverse, ce n’est plus l’inverse !
L’adaptabilité est LE paramètre de succès de l’entreprise moderne, le GRAAL tant recherché.
Et la performance en est directement proportionnelle.
Quand je parle de performance, je parle bien sûr de l’ensemble qui inclut, à pondérations égales, la qualité, la sécurité, l’environnement, le service client et la productivité.
Parfois encore, la productivité est assimilée à la performance… Erreur monumentale et conséquence de la culture tayloriste.
La vérité d’hier n’est plus celle d’aujourd’hui !
Dorénavant, le secret réside dans la capacité d’une entreprise à s’adapter à son marché, sa concurrence, à « ingénieriser » ses processus, ses outils et ses moyens à mettre en place.
Quelles ont été ces philosophies qui ont été ignorées pendant tant d’années et qui nous auraient permis d’évoluer avec notre temps ?
Parmi elles, une retient tout particulièrement mon esprit, le management par la qualité, par objectifs qualitatifs.
Comme je l’ai dit plus haut, à l’époque des grands gourous de la qualité comme Deming, Juran, Crosby, Baldridge, on nommait cette philosophie comme étant le « management par le bon sens ».
Conclusion… Mon conseil.
Libérez-vous, libérez votre performance innée, libérez votre plaisir, libérez votre potentiel à tous les niveaux… L’excellence est à ce prix… sauf que ce n’est pas un coût, mais un cadeau que vous vous offrez.
Grosso modo nous avons 2 cas pratiques :
1 – Lorsque l’organisation de l’entreprise connaît une efficacité réelle, le conseil est de tout miser sur la qualité des relations humaines : Condition personnelle, savoir, savoir-faire, savoir être. Le travail d’amélioration et de renforcement peut se faire notamment par une approche coaching des dits « managers » ou « leaders ».
Ce chantier va à la fois permettre d’optimiser la communication, la gestion et les comportements.
Il va aussi permettre l’amélioration continue des processus de travail, du système de gestion, de la structure de communication, de la relation managers/managés, de la relation clients-fournisseurs en interne et de la mobilisation de tous les salariés.
Résultats de cette approche :
- 10 à 40 % de productivité, de performance globale en plus.
- Des réductions considérables des coûts cachés, dont le désengagement des salariés. En fonction des secteurs d’activité, ces coûts représentent des sommes de 15 k€ à 60 k€ par employé et par an. 30 à 50 % de ces coûts sont facilement et rapidement récupérables. Faites les comptes !
- Un retour sur investissement allant de 2 à 10 pour 1 en fonction de la prise en main, de la mobilisation, du temps et de l’énergie dédiés à la transformation.
2 – Lorsque l’organisation de l’entreprise est un frein ou vue comme telle par les acteurs du terrain, alors le temps est venu d’innover.
Henry Ford disait : « Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite. » Et aussi, « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes. »
Quand le contexte est approprié, le modèle 100 % participatif et collaboratif de type « entreprise libérée » est un vrai atout.
Moins de management tel qu’on le connaît, Moins de supervisions ou de contrôles, mais des leaders-facilitateurs au service de ceux qui font. Un environnement uniquement basé sur la confiance, l’autonomie, la responsabilisation et une culture commune de vouloir satisfaire le client.
Au-delà de ces poncifs, l’entreprise acquiert une agilité maximale pour s’adapter aux évolutions des marchés.
N’est-ce pas la meilleure manière d’assurer le futur ?
Une refonte globale de l’entreprise…
Résultats de cette approche :
Implication, mobilisation, responsabilisation, flexibilité, agilité, bonheur au travail, plaisir et croissance à 2 chiffres (si on regarde ceux qui ont tenté l’expérience).
Toutes les enquêtes qui ont été menées (Gallup, Hay Group, etc…) ont démontré des chiffres qui laissent sans voix : 2,5 fois plus de croissance, 33 % de profit en plus, 43 % de productivité en plus, 54 % de turnover en moins, une capacité de créativité multipliée par 4.
Qu’attendons-nous… ?
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