Quelques chiffres…
D’un coté une grande majorité de projets et démarches de changement n’atteignent pas les résultats escomptés. J’ai moi-même pu le constaté en clientèle en France comme à l’étranger. Pour quelle raison, alors que la finalité intéresse toutes les personnes concernées ?
On constate après coup des grosses dépenses en termes d’énergie, de temps, d’argent, et une perte capitale d’image et de légitimité notamment au sein de l’organisation.
D’un autre coté on apprend dans « The Balanced Scorecard », de Robert Kaplan et David Norton paru en 1996, que 10% des stratégies mises en place par les entreprises sont réellement mises en œuvre. Ici aussi le constat est simple et dur à entendre, surtout dans notre culture hiérarchique. Les organisations ne parviennent pas à se coordonner, à se mettre en action et à prendre en main de manière effective et efficace leurs projets, de transformation ou autres.
Que comprendre de ces chiffres…
On pourrait recommencer un débat d’arguments opérationnels comme on le fait souvent en entreprise mais soyons courageux et constructif en disant que la vraie raison est clairement un manque d’engagement des collaborateurs. Sans réelle implication dans le succès de la stratégie de l’entreprise, la mise en œuvre de changement, de transformation ou de performance organisationnelle et opérationnelle est vouée à un dramatique échec… pour tous.
La cause principale ? Sommes-nous faignants ? Non notre capacité de production a toujours été bonne malgré les contextes sociaux, économiques et entrepreneuriaux ! Sommes-nous incompétents et mal outillé ? Parfois ! Somme-nous incapables de communiquer efficacement ? Oui mais ce n’est qu’un symptôme du vrai problème. Sommes-nous désengagés ? Intéressant mais symptôme aussi ! Somme-nous bien encadrés ? Eh bien oui, parce que ces démarches sont sur-gérées et pas assez guidées, accompagnées, emmenées par des capitaines d’équipes exemplaires, des leaders qui eux-mêmes s’impliquent dans l’effort.
Que faire… ?
Pour ceux qui, les années passant et les expériences aveuglant, auraient perdu tout sens de bon sens voilà quelques idées à mettre ou remettre en place pour arriver à vos fins et réussir vos transformations. Pour information les critères de succès ci-dessous ne nécessitent ni réduction de coûts, d’effectifs ou de neurones, et les seuls investissements nécessaires sont… du temps et de l’énergie. Pas d’ajout… seulement mieux alloué.
1. Impliquer les collaborateurs dans l’élaboration des objectifs et des décisions qu’ils devront mettre en œuvre.
Donner une vision complète (stratégie, objectifs, envie) des enjeux à tous les collaborateurs, simplement et honnêtement notamment concernant la complexité de la réalité.
Laisser les collaborateurs faire leurs propres recherches, analyses et conclusions.
Créer un environnement favorable à la prise de risque et au droit à l’erreur, indispensables à la prise d’initiative et à l’innovation et à l’environnement de confiance.
2. Innover ensemble : Analyser, proposer, créer, résoudre les problèmes en équipe… quelle que soit le rôle ou la position hiérarchique.
3. Travailler sur la communication et les comportements, par exemple via un coaching terrain des collaborateurs et des points de rencontre participatifs… Je serai ravi de vous aider.
4. Arrêter de penser qu’une transformation est un processus à gérer, et profiter plutôt de cette opportunité pour embarquer et engager les collaborateurs en les guidant, tout en respectant 6 points importants :
Changer la façon de penser et de parler la transformation. Dans un monde où la demande client peut évoluer du jour au lendemain, le nerf de la guerre économique se situe dans la capacité qu’a une organisation à s’adapter à l’état et aux conditions du marché : la fameuse flexibilité ou adaptabilité. Regardons le langage que nous utilisons pour parler d’amélioration ou de transformation. Encourageons les nouvelles idées, la créativité, la prise de risque et le droit à l’erreur. Prenons les transformations comme des opportunités d’amélioration et ce de manière proactive plutôt que pour répondre à une situation compliquée. Voyons plus loin, soyons investisseurs.
Impliquer tout le monde depuis la conception de solutions jusqu’à leur implémentation. Pour l’anecdote les collaborateurs ont d’autant plus envie de maintenir ce qu’ils ont eux-mêmes crée. Plus globalement les gens ont tendance à accepter et à encourager les changements pour des raisons qui leur sont propres et non pour les nôtres.
Considérer la résistance au changement et la courbe émotionnelle comme des réactions normales et légitimes, pour ensuite les assoir comme des atouts ou points de départs positifs. Sans résistance il n’y a pas de changement. Par des échanges et des questionnements, voir du coaching, les points sensibles vont pouvoir être identifiés et traités. Sans communication ni participation ces sujets se dresseraient comme des barrières à la transformation. Être capable de les faire ressortir au plus tôt est donc un vrai avantage.
Montrer l’exemple, comme tout bon leader… ben oui c’est comme ça !
Être les premiers. Éviter la tergiversation lorsqu’une décision de transformation est prise.
Minimiser l’anxiété et la peur, investir dans le futur et inspirer l’espoir… Comme tout ceci sonne angélique et gnangnan… et pourtant !
Pourquoi… ?
Les transformations échouent rarement à cause d’un processus, mais plutôt pour des raisons humaines. On améliore nettement les chances de succès quand on investit moins de temps à gérer, à contrôler les changements et plus de temps à les emmener, à les « leader » avec des collaborateurs impliqués, engagés, investis, concernés, responsabilisés… et considérés.
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